„Corona hat die Weltgemeinschaft aufgerüttelt und die Politik durchgeschüttelt. Und Corona hat die Veränderung unserer Führungskultur beschleunigt. Wie stark wurden wir Führungskräfte von dieser Herausforderung gefordert und was bedeuten diese Veränderungen für unsere Führungsstile?“, mit diesen Worten eröffnete der VAA-Vorsitzende Rainer Nachtrab das Symposium des Sprecherausschusses der BASF, zu dem eine Reihe prominenter Redner erschienen war. Allen voran Melanie Maas-Brunner, Mitglied des Vorstands der BASF, Arbeitsdirektorin und Standortleiterin Ludwigshafen, sowie Frank Heinricht, Vorstandsvorsitzender bei Schott. Aufgrund der Hygieneregeln konnten nicht alle Teilnehmer persönlich ins Konferenzzentrum der BASF kommen, sondern nahmen digital an der Veranstaltung teil.

Gute Führung sei in diesen Zeiten besonders gefordert, leitete Maas-Brunner ihren Vortrag ein. Corona hätte die Veränderung der Führungskultur in den Unternehmen beschleunigt. Im Ergebnis hätten Homeoffice und mobiles Arbeiten funktioniert, weil die Führungskräfte ihren Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss gewährt hätten. Vertrauen sei ein wichtiger Bestandteil für die Führungsarbeit während und nach der Pandemie, auch wenn es einen allgemein gültigen Königsweg für das Arbeiten in hybriden Zeiten nicht gebe. Wichtigste Frage sei, wie man die Kollegen emotional an Bord behalte. Das ständige Lernen und Einbringen des Gelernten sei ein weiterer Faktor, um sich an schnell ändernde Lagen anzupassen. Eine Führungskultur des Vertrauens ginge mit Empowerment einher und eröffne Gestaltungsräume, die dann aber auch gefüllt werden müssten. 

Heinricht sagte, dass Kultur und Führung bei Schott sich aus vielen Facetten zusammensetzten. In der mehr- bzw. vieldeutigen VUCA-Welt (volatile, uncertain, complex, ambigious) führe Schott Culture Journeys durch, auf denen Beispiele persönlicher Wachstumsstorys vorgestellt würden. Unternehmenskultur sei wesentlich: Denn „Culture eats strategy for breakfast.“ Auch für ihn sei die Frage nach dem Kit von großer Bedeutung. Es gäbe jährlich Mitarbeiterumfragen und einen Engagement-Index, den man über die Schott-App nutzen könne. Die Beteiligung sei hoch und betrage 85 %. Kultur bedeute in erster Linie Zuhören und Agieren. Um Beschäftigte in Coronazeiten an das Unternehmen zu binden, halte er ein Verhältnis von 60-40 % zwischen dem Arbeiten im Büro vor Ort und dem mobilen Arbeiten oder Homeoffice am besten. Schott lege Wert auf die Feststellung, dass der Mut, Neues auszuprobieren, wichtig sei.

Für Maas-Brunner sind die Fähigkeit zur schnellen und flexiblen Reaktion wichtig und die Fähigkeit, den Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss geben zu können – und dies immer auf der Basis eines klugen Pragmatismus. Krisen seien immer auch Chancen zur Veränderung. Man müsse sich fragen: „Was haben wir zusammen gestemmt, trotz der widrigen Umstände? Was können wir aus den Erfahrungen der Pandemie lernen?“ Heinricht schlug vor, keine abstrakten Pandemiepläne, sondern ein Pandemietagebuch zu schreiben, in dem festgehalten würde, was jeden Tag konkret gemacht wurde. Er ist ein Verfechter des dezentralen Ansatzes: Den vielen Standorten solle man nur Basic Rules geben und ansonsten freie Hand bei der Bewältigung der Herausforderungen lassen. BASF-Sprecherausschussmitglied Mark Heider fragte, ob es Führungskräfte in nicht börsennotierten Unternehmen in Krisenzeiten leichter hätten, was Heinricht verneinte.

Den Mitgliedern des Sprecherausschusses Franz Obermayer und Harald Beutel wurde für den eindrucksvollen Einsatz gedankt, der erst die Planung und Durchführung dieses Symposiums möglich machte. Nachtrab gab sich überzeugt, dass viele der großen Krisen auf der Welt mit Vertrauensverlust zu tun haben. Einem Vertrauensverlust in die Fähigkeiten und Kompetenzen, aber auch in die Integrität der verantwortlichen Chefs. An den Ergebnissen der VAA-Befindlichkeitsumfrage sei aber deutlich zu erkennen, dass die Vorstände der BASF und von Schott das Vertrauen ihrer Führungskräfte erhalten konnten.