Der wirtschaftliche Erfolg eines Industrieunternehmens hängt aus Sicht der deutschen Manager entscheidend mit der Innovationsfähigkeit zusammen. Auf einer Skala von 1 bis 10 bewerten Führungskräfte den Einfluss im Durchschnitt mit 8,7 Punkten. Das zeigt die Studie „Industrie-Innovationsindex 2015“, die vom Forsa-Institut im Auftrag des Spezialchemiekonzerns Altana durchgeführt wurde.

Ebenso ist belegt, dass innovative Unternehmen schneller wachsen, mehr Umsatz generieren und nachhaltig erfolgreicher sind. So ist nach einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC die Gruppe der innovativsten Unternehmen (Top 20 20%) in den vergangenen drei Jahren im Durchschnitt um fast 16% schneller gewachsen als die Gruppe derjenigen Firmen, die in der Studie am wenigsten innovativ eingestuft wurden.

Wodurch aber entstehen Innovationen? Wie muss das ideale Unternehmen geschaffen sein, damit es möglichst viele Innovationen produziert? Bei dieser Frage scheiden sich die Geister, wenn man Manager und Berufseinsteiger aus Industrieunternehmen fragt. Wichtigstes Erfolgskriterium für die Manager ist es, die Innovationskultur zu stärken und vorzuleben. An zweiter Stelle nennen Führungskräfte die Steigerung der Mitarbeitermotivation. Bei Berufseinsteigern ergibt sich ein ganz anderes Bild. Sie fordern Freiräume für sich, um das Unternehmen noch innovativer machen zu können. Am zweitwichtigsten ist für Berufseinsteiger eine gute Arbeitsatmosphäre.

Eigenverantwortung stärkt Selbstbewusstsein und Motivation

Freiräume für Mitarbeiter sind aber noch aus vielen weiteren Gründen essenziell. Die Verantwortung, die sie dadurch für verschiedene Projekte übernehmen, stärkt sie in ihrem Selbstbewusstsein. Sie identifizieren sich in der Folge stärker mit dem Unternehmen, sind motivierter und zufriedener. Gerade an motivierten Mitarbeitern fehlt es vielen deutschen Unternehmen, wie eine Studie des Marktforschungsinstituts Gallup zeigt. Lediglich 15% der Mitarbeiter fühlen eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen, für das sie arbeiten. 70% verspüren nur eine geringe, 15% gar keine emotionale Bindung. Doch ohne positive Gefühle für den Arbeitgeber gibt es keine wirkliche Motivation – erst die emotionale Bindung führt zur Freiwilligkeit, also zu dem Willen, etwas zu leisten, ohne dazu angetrieben werden zu müssen.

Die Reihe der Gründe für einen maximal großen Handlungsspielraum der Mitarbeiter ist aber noch länger. Wer seinen Angestellten eine große Bewegungsfreiheit gewährt, der macht diese auch vitaler und leistungsfähiger, zeigt eine Studie, die in Deutschland von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin durchgeführt wurde. Entscheidend ist dabei vor allem die Gestaltung der Aufgabenbereiche der Mitarbeiter. Sie sei der „wichtigste Hebel zur Gesundheitsförderung“, heißt es dort.

Im Wandel sieht der Unternehmer stets die Chance für Innovationen

Ein weiterer Grund, Mitarbeitern viel Handlungsspielraum zu geben, ist, das Unternehmertum im Konzern zu fördern, also Angestellte als Unternehmer zu sehen, zu fordern und weiterzubilden. Gerade unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter sind unentbehrlich, um die Innovationsfähigkeit und damit Überlebensfähigkeit einer Organisation langfristig zu sichern. Für den Entrepreneur ist Veränderung und nicht der Status quo das Normale. Im Wandel sieht er stets die Chance für Innovationen.

Altana hat das längst erkannt. Seinen Mitarbeitern Freiräume zu geben ist einer der größten Vertrauensbeweise. Vertrauen wie auch Handlungsspielraum sind zwei der vier Unternehmenswerte, die Altana festgeschrieben hat. Dazu gehören noch Wertschätzung und Offenheit. Sie sind Teil eines Altana Kompetenzmodells für eine Führungs- und Innovationskultur. Mit dem übergreifenden Unternehmensleitbild werden alle neuen Altana Mitarbeiter bei regelmäßig stattfindenden regionalen Workshops vertraut gemacht. Die Kommunikation über Beispiele, wie die Inhalte des Leitbilds sich auf den Arbeitsalltag einzelner Mitarbeiter auswirken, trägt regelmäßig dazu bei, dass das Leitbild präsent bleibt und auch weiterentwickelt wird.

Ohne hierarchische Legitimation Anerkennung und Respekt verschaffen

Damit die Unternehmenswerte auch vorgelebt werden, führt Altana regelmäßig Führungskräftetrainings durch, in denen auch Manager ohne disziplinarische Personalverantwortung geschult werden. Altana ist überzeugt, dass Führung und Motivation auch ohne hierarchische Stellung funktionieren müssen. Dahinter steht eine besondere Führungsphilosophie: Wer es ohne hierarchische Legitimation schafft, andere für die Übernahme von Aufgaben zu gewinnen, sie zu motivieren, Verantwortung zu übernehmen und bei Widerständen konstruktive Lösungen zu erarbeiten, verschafft sich Anerkennung und Respekt als Führungskraft. Diese Mitarbeiter führen mit natürlicher Autorität und praxisbewährten Instrumenten Kollegen und Teammitglieder zu Höchstleistungen. Diese Kompetenzen sind besonders bei geschäftsbereichsübergreifenden und internationalen Projekten gefragt.

Die Teilnahme an den Trainings ist für alle neuen Manager verbindlich. Bei der Durchführung des Programms legt der Konzern speziellen Wert auf die Vernetzung der Führungskräfte untereinander. Dadurch wird der offene Austausch gefördert. Darüber hinaus sollen sich die Manager kritisch mit sich selbst auseinandersetzen. Das Unternehmen investiert dabei stark: Für disziplinarische und fachliche Führungskräfte erstreckt sich das Programm über einen Zeitraum von sechs bis acht Monate, mit jeweils vier Modulen à zwei Tage.

Querdenker willkommen

Den internen Führungskräftenachwuchs sichert Altana unter anderem mit dem „Talent Evaluation Process“ (TEP). Damit hebt der Konzern die Grenzen auf, die innovativen Mitarbeitern möglicherweise unbewusst innerhalb ihrer eigenen Abteilung gesetzt werden. TEP fokussiert sich auf Mitarbeiter, die die Anforderungen an ihren jetzigen Job in definierten Kompetenzen übertreffen. Zudem verlangt TEP von den Angestellten, dass sie die Bereitschaft mitbringen, mehr Verantwortung zu übernehmen.

Zur Führungskultur von Altana gehört es auch, dass Querdenker explizit willkommen sind. Denn häufig tendieren Menschen dazu, den angestammten Platz zu verteidigen, und verschließen sich neuen Ideen, vor allem wenn sie von jüngeren Kollegen stammen. Als innovationsgetriebenes Unternehmen setzt Altana explizit auf konstruktive Querdenker. Der Begriff wird daher auch ausdrücklich im Kompetenzmodell verwendet.