Irina Zschaler beendete zum 31.Dezember 2018 ihre Funktion in der Geschäftsführung von NRC, um sich auf ihre Tätigkeit als Vorstandsvorsitzende der GNH zu konzentrieren. Gemeinsam mit ihrem Vorstandskollegen Marco Bröning, der seit Sommer 2017 die Bereiche Finance und Controlling verantwortet, führt sie die GNH mit ihren verbundenen Unternehmen in einer operativen Matrix-Struktur.

Birgit Megges befragte beide zur neuen Struktur und deren Auswirkungen auf die Unternehmensstrategien.

CHEManager: In welchen Bereichen und warum haben Sie die Struktur und den Handlungsspielraum der operativen Holding den veränderten Marktherausforderungen angepasst? Welche externen Faktoren haben dabei die entscheidende Rolle gespielt?

Irina Zschaler: Veränderung ist bekanntlich die einzige Konstante, auf die sich ein Unternehmen verlassen kann. Bei der Georg Nordmann Holding ist es vor allem die eigene Veränderung sowohl bei den handelnden Personen als auch in den Firmenstrukturen. Die Inhaber haben den Staffelstab an Fremdmanager übergeben, die teilweise im Unternehmen selbst groß geworden sind. Sehr gute Voraussetzungen also, um die Firmentradition, die Werte sowie enge Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen zu bewahren und dennoch einen Generationswechsel konsequent zu vollziehen.

„Eine fortschreitende Internationalisierung […]
gewährleistet Risikominimierung und flexiblere Handlungsspielräume.“

Marco Bröning: In diesem Rahmen gibt es eine klare Erwartungshaltung der Shareholder an den GNH-Vorstand: den internationalen Unternehmensverbund mit der NRC Group und der Rowa Group verantwortungsvoll in eine weiterhin erfolgreiche Zukunft zu leiten. Wachstum ist eine entscheidende Messlatte – aber nicht um jeden Preis.
Die Märkte, in denen wir über unsere Teilkonzerne aktiv sind, unterliegen schon seit Jahren starken Konsolidierungstendenzen. Größe und Stärke – auch finanzieller Art – tragen daher maßgeblich zur Absicherung des Verbunds bei. Eine fortschreitende Internationalisierung, wie beispielsweise 2017 durch den Zukauf der Melrob-Gruppe, die in komplementären Ländern aktiv ist, gewährleistet Risikominimierung und flexiblere Handlungsspielräume. Eine der Kernaufgaben des Vorstands ist es demnach, die Synergien zwischen den Teilkonzernen zu stärken und noch gewinnbringender für alle einzusetzen.

Wie sieht die neue „operative Matrix-Struktur“, wie Sie sie selbst nennen, aus und wo sehen Sie deren Vorteile?

M. Bröning: Global denken und lokal handeln gilt im übertragenen Sinne auch für unsere eigene Matrix-Struktur: Als internationale Gruppe sind wir auf fast allen Kontinenten aktiv und erfüllen die Wünsche und Anforderungen unserer sehr heterogen aufgestellten Partner, insbesondere der Kunden und Lieferanten. Ein besonnener Weitblick, das langfristige Erkennen von Trends und Entwicklungen oder nationalen Besonderheiten, ein Erkennen, Einbinden und Fördern der Stärken aller Mitarbeiter, aber auch die übergeordnete Verknüpfung von Gruppeninteressen tragen zur Zukunftssicherung bei.

I. Zschaler: Gleichzeitig pflegen wir eine performance-fokussierte, enge Zusammenarbeit der kurzen Wege zwischen dem Vorstand und den Geschäftsleitungen der Teilkonzerne. Dies macht schnelle, flexible, agile Entscheidungen erst möglich. Trotz des globalen Anspruchs ist die Zusammenarbeit doch vor allem familiär und menschlich geprägt. Es ist uns im Vorstand ein wesentliches Anliegen, für alle eine Situation zu schaffen, in der die gemeinsamen Entscheidungen aktiv und aus Überzeugung mitgetragen werden.

Was versprechen Sie sich konkret von den strukturellen Anpassungen für Ihre Geschäfte?

I. Zschaler: Unsere strukturellen Anpassungen waren und sind vor allem von dem Wunsch nach Klarheit und Transparenz geprägt. Und zwar für alle Beteiligten – darunter bestehende und auch zukünftige Partner in potenziellen Geschäftsfeldern. Wir sind zutiefst davon überzeugt, dass verlässliche Strukturen Vertrauen schaffen und Stärken stärken. Davon erhoffen wir uns einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und eine damit einhergehende Erhöhung des Marktanteils in unseren Branchen.

Was wird sich für Ihre Kunden ändern?

M. Bröning: Starke Partnerschaften und eine enge Verbundenheit können im Rahmen von klaren Strukturen noch zuverlässiger gelebt und ausgebaut werden. Ein einheitlicher Servicelevel wird verknüpft mit den unternehmerischen Vorteilen eines starken, international stringent aufgestellten Partners. Wenn es also Veränderung gibt, dann zum Guten und zwar nicht nur für unsere Kunden, sondern für alle Zielgruppen, intern wie extern.

Mit der Akquisition von Melrob im Jahr 2017 hat NRC die bisherigen Aktivitäten in Europa ausgebaut. Es war aber auch ein Schritt Richtung Geschäftserweiterung in der asiatisch-pazifischen Region sowie in Nordamerika. Heißt das auch für die GNH, dass das Thema Internationalisierung im Vordergrund steht?

I. Zschaler:Die ersten internationalen Schritte außerhalb Europas und damit auch die Erfolge gebühren vielmehr der Rowa Group. Sie war schon ab 1987 zunächst in den USA und kurz darauf auch in Südkorea mit eigenen Unternehmen aktiv. Die NRC Group hat mit der Akquisition der Melrob-Gruppe verlässliche Brücken nach Asien und in die USA geschlagen. Die unternehmerische Ausrichtung der GNH ist also eindeutig international geprägt mit einem unverändert starken Fokus auf Europa.

„Mittelfristig werden wir zur Stärkung der Gruppe
weitere Standbeine aufbauen, die unser Gesamtportfolio sinnvoll ergänzen.“

Welche weiteren Ziele haben Sie sich persönlich und für den Ausbau des Produkt- und Serviceportfolios der Gruppe gesetzt?

I. Zschaler: Die Verantwortung für einen starken Unternehmensverbund zu übernehmen, gibt die Richtung nicht nur für die persönlichen, sondern natürlich auch die wirtschaftlichen Ziele vor. Erfolg und Wachstum müssen jedoch mit Leben gefüllt werden, wenn sie nachhaltig Bestand haben sollen. Dies gelingt aus unserer Sicht jedoch nur in einem vertrauensvollen Team, das sich leidenschaftlich für die gemeinsame Sache stark macht.
Daher ist eines der vornehmsten Ziele, durch Investitionen oder ergänzende Leistungsmerkmale die Stärken der Teilkonzerne weiter auszubauen. Ein Beispiel dafür ist die Produktion in Singapur, durch die die NRC Group neben den gut eingeführten Eigenmarken erstmalig über eine eigene Rohstoffproduktion verfügt. Ein anderes Beispiel sind die Investitionen bei der Rowa Group in modernste Produktionsanlagen für noch höherwertigere Kunststoffadditivlösungen sowie in einen Ausbau der Flächen. Damit erreichen wir eine nächste Qualitätsstufe. Mittelfristig werden wir zur Stärkung der Gruppe weitere Standbeine aufbauen, die unser Gesamtportfolio sinnvoll ergänzen.

M. Bröning: Eine Herausforderung für alle Unternehmen gleichermaßen wird die fortschreitende Digitalisierung der Prozesse der Gruppen und Investitionen in eine zukunftsweisende Automatisierung sein. Mit Augenmaß werden wir die notwendige Entwicklung vorantreiben, stets das Gesamtwohl und die Stärken der Gruppe im Blick.

ZU DEN PERSONEN

Irina Zschaler startete bei Nordmann, Rassmann (NRC) 1989 als Auszubildende. Nach Stationen im Technical Sales Food sowie Coatings übernahm sie bald abteilungs- und bereichsleitende Vertriebsfunktionen. Ab 2012 verantwortete sie die Tochtergesellschaften in Central and Eastern Europe (CEE) und richtete den Geschäftsbereich neu aus. 2015 stieg sie in die Geschäftsführung auf und wurde zudem 2016 in den Vorstand der Georg Nordmann Holding berufen.

Marco Bröning wurde im Juli 2017 in den Vorstand der Georg Nordmann Holding berufen und übernahm hier die Verantwortung für die Bereiche Finance und Controlling. Er verfügt über eine langjährige Expertise als Finance-, HR- sowie Managing Director bei den weltweit präsenten Konsumgüterkonzernen Dole und General Mills.