Aber sind die Chemieunternehmen wirklich bereit für „Digital Operations“?

Alle Zeichen der digitalen Entwicklung zeigen, dass wir einer ungewissen Zukunft mit sich rasant verändernden Geschäftsbedingungen entgegensehen und ständig neue Erwartungen von Kunden formuliert werden. MaexPartners beobachten sehr genau die immer rasanteren Entwicklungen im Bereich Social Media, Mobiles Internet, Big Data Analytics, Cloud-Anwendungen und Internet of Things – kurz: SMACT – deren Einfluss auf die Geschäftsmodelle sowie die sich daraus entwickelnden Chancen für die nächste Generation des operativen Geschäfts.

Operational Excellence

Das Bedürfnis nach einer jährlichen Produktivitätssteigerung und das anhaltende Ziel einer Null-Fehler-Rate führen dazu, dass Operational Excellence in allen Industrien – auch in der chemischen – permanent unter den Top 5 der strategischen Unternehmensziele zu finden ist. Firmen haben maßgeblich in mehr Leistungsfähigkeit investiert. Trotzdem zeichnet sich zunehmend ab, dass der heutigen Operational Excellence im Hinblick auf effektive Leistungsverbesserung die Luft ausgeht.

Die Digitalisierung ermöglicht einen Sprung in der Effizienz und Effektivität in Operational Excellence – von uns OpEx 4.0 genannt. Auch in der Chemie steht dies bevor und es reicht nicht aus, Mitläufer zu sein. Die alten „Management Fads“ wie Operational Excellence und Lean Management sind passé – Sie brauchen eine Kultur des Neuen. Bei einem exponentiell steigenden, zukünftigen Risiko müssen Unternehmen keine „Vordenker“, sondern „Anwendungsanführer“ sein. Es zeichnen sich herausragende, revolutionierende Möglichkeiten ab, aber viele haben noch immer Bedenken und sind unsicher, was die Konsequenzen sind, was als nächstes zu tun ist und vor allem welchen Nutzen es bringt. Im Folgenden wollen wir einige wesentliche Ansatzpunkte skizzieren.

Ganzheitliche Vernetzung von Prozessen

Eine ganzheitliche End-2-End-Betrachtung eröffnet in der Kunden-Lieferanten-Beziehung enorme Ansatzpunkte, die Supply Chain effizienter zu gestalten und Working Capital zu reduzieren. Große Potenziale sehen wir insbesondere im Order-Management- und Produktionsplanungsprozess. Bedarfe (angefangen vom Verbrauch beim Endkunden) können so zwischen Kunde und Lieferant sehr früh ermittelt und bis hin zu Bestellsystemen miteinander verlinkt werden. Die Produktionsplanung des Chemieunternehmens kann mit der Planung des verarbeitenden Kunden und dazwischengeschalteten Logistikdienstleistern vernetzt werden. Neben Lagerkapazitäten können auch Stillstandzeiten und Wartungsarbeiten auf beiden Seiten optimiert werden.

Produktion unter idealen Betriebsbedingungen

Regelmäßige Vorhersagen einschließlich globaler werksübergreifender Analysen ermöglichen eine besser kalkulierbare Qualität und führen zu verlässlichen Golden-Batch-Metriken als Grundlage für Responsive Manufacturing: optimierte Prozesse, kurze Intervallsteuerungen, Echtzeit-Kostenkalkulation, sensorgetriebener dynamischer Nachschub und aktives Management der Energieverbrauchsmuster.

Ausfallzeiten und Wartungskosten verringern

Eine Vielzahl neuer kommunizierender High-Tech-Sensoren sorgt für kontinuierliche Qualitätsüberwachung und liefert die Echtzeitdaten für die erforderlichen Erkenntnisse für eine rasche Interaktion als Warnung vor Ausfällen. Dies wird die Grundlage für eine wesentliche Verbesserung der Anlageninstandhaltung bilden. In der Vergangenheit haben viele Unternehmen im Sinne eines echten Asset-Managements, den Anlagenbetrieb von Instandhaltung/Reparatur getrennt. Heute stellt sich die Frage, ob dies unter den neu verfügbaren Daten und Möglichkeiten noch die richtige Lösung ist, oder ob heute eine andere Verfügbarkeit von Daten ein besseres Management des Gesamtsystems ermöglicht.

Mitarbeiterproduktivität

Mit Predictive Analytics und noch mehr Automatisierung werden sich Unternehmen auf Systeme mit offener Zusammenarbeit, Wissensmanagement, integriertem Design Thinking und agilen Lean-Innovationen zu bewegen. Operations-Mitarbeiter werden in selbstgesteuerten Teams arbeiten und Projekte in agilen, temporär verflochtenen, bereichsübergreifenden Teams managen und so der hohen Geschwindigkeit der Veränderung der organisatorischen Anforderungen Schritt halten zu können.

Connectivity is King!

Das wird von uns verlangen, umzudenken und effektive Ressourcen zu entwickeln, in einer Kultur, in der Informationen am richtigen Ort, zur richtigen Zeit bei den richtigen Menschen zugänglich sind.

Auch die Anforderungen an die Führungsebene befinden sich im Umbruch – die heutigen Unternehmen verstehen sich zwar bestens auf die Handhabung komplexer Sachverhalte und Ressourcen, nicht aber auf Personalführung oder den Umgang mit Veränderungen. Hier gelten Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität als innovativ, während die Anpassung an das sich verändernde Umfeld einen Paradigmenwechsel im Führungsverhalten erforderlich macht. Es wäre fatal, wenn wir unvorbereitet, ungeschult und improvisierend in die digitale Transformation gingen.

Die nächsten Schritte sind entscheidend

Beginnen Sie mit der Entwicklung eines „Flugplans“ für das Unternehmen, basierend auf den Ergebnissen einer aktuellen Reifegradanalyse. Jetzt ist ein günstiger Zeitpunkt, in einer „Action-Learning“-Umgebung in einer realen Fertigung zu beginnen.

Befreien Sie gute Ressourcen aus organisatorischen Limitierungen und richten Sie diese auf die Neugestaltung des Geschäftsmodells aus. Stellen Sie den Status quo in Frage und testen Sie einen agilen Entwicklungsansatz. Entwickeln Sie vor allem Ihre Führungskräfte.

Fördern Sie eine Kultur von Innovation, Initiative, Flexibilität und offener Zusammenarbeit. Schaffen Sie ein starkes soziales Gefüge, beseitigen Sie „Silos“ und treiben Sie schnelle Entscheidungen, insbesondere kundenorientierte Innovationen – digitalisieren Sie Ihr Unternehmen, um mehr Agilität zu erzielen. Drei Schritte sind dafür notwendig.

1. Beurteilen Sie Ihre digitale Bereitschaft und den digitalen Reifegrad und erstellen Sie Ihren eigenen Plan
2. Planen Sie, was geschehen muss und sorgen Sie für eine fehlerfreie Ausführung
3. Handeln Sie, indem Sie die Möglichkeiten für rasche digitale Veränderungen und Bedrohungen feststellen, eine überzeugende Vision erarbeiten, C-Level-Beteiligung sicherstellen, alle Ressourcen ausschöpfen, einen Ausführungsplan erstellen und ihn umsetzen.

Jetzt untätig sein, ist KEINE Option.