Verstärkte Anstrengungen im Bereich der Rekrutierung oder bei der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber allein reichen nicht aus, um dem wirksam vorzubeugen. Zum Portfolio eines Personalmanagements im demografischen Wandel gehört ein Vergütungskonzept, das die richtigen Anreize setzt und für Motivation sorgt.

Die Politik hat entschieden und wird auch in der neuen Konstellation daran festhalten: Das Rentenzugangsalter von 67 Jahren bleibt der notwendige Zielpunkt für die Stabilisierung der gesetzlichen sozialen Sicherungssysteme. Aus Sicht der Beschäftigten verlängert sich damit die Beschäftigungsdauer, aus Sicht des Arbeitgebers kommt der Stärkung der Einsatzbereitschaft und -fähigkeit alternder Mitarbeiter und Mitarbeitergruppen größere Bedeutung zu. Dass sich in der künftigen Gestaltung von Vergütungs- und Führungssystemen diese Trends niederschlagen werden, ist das zentrale Ergebnis einer Umfrage von Kienbaum und des Arbeitgeberverbandes Hessenchemie unter 90 Unternehmen der chemischen und pharmazeutischen Industrie in Hessen im Herbst 2009.

Die Hälfte der Unternehmen verbindet mit dem demografischen Wandel Risiken für die eigene Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit. Mit gutem Grund: Den unmittelbaren Handlungsbedarf signalisieren nämlich viele Altersstrukturen, wie sie vom Tarifvertrag „Lebensarbeitszeit und Demografie" zutage gefördert wurden. Gut 74 % der befragten Unternehmen weisen eine komprimierte oder alterszentrierte Belegschaftsstruktur auf, d.h., dass das Gros der Mitarbeiter von den Baby-Boomern gestellt wird, Beschäftigten zwischen 45 und 55 Jahren. Deren Gesundheit, Motivation, Wissen und Leistungsfähigkeit zu erhalten, wird zu einem Schlüssel für den unternehmerischen Erfolg. Zukunftsgerichtete Unternehmen verbinden deshalb notwendige Verhaltensänderungen von älter werdenden Mitarbeitern/Mitarbeitergruppen systematisch mit ihrem Vergütungs- und Führungssystem.

Die befragten Unternehmen waren sich überwiegend einig, dass sich in den nächsten fünf Jahren die Kosten für den Budgetposten ‚Personal‘ erhöhen werden. Die Verknappung des Pools qualifizierter Personen setzt dabei einen Fahrstuhleffekt in Gang: Erwartungsgemäß verstärkt sich der Druck markant, die Gesamtvergütung (Grundgehalt, variable Vergütung, Altersversorgung) bei jüngeren wie auch älteren leistungsstarken Mitarbeitern im Markt besser zu positionieren. In abgeschwächter Form wird dies aber auch für Mitarbeiter mit gewöhnlicher Leistung erwartet. Deshalb werden attraktive und gleichermaßen kosteneffiziente Anreizstrukturen zur Motivation und Bindung von Beschäftigten im Wettbewerb um Personal deutlich an Bedeutung gewinnen.
Als wichtige Botschaft war zu erkennen, dass neben den klassischen Vergütungsbestandteilen Themen wie lebenslanges Lernen, Gesunderhaltung, Wissenstransfer und alternative Laufbahnkonzepte dahin drängen, von den Führungs- und Steuerungssystemen aufgenommen zu werden. Dreh- und Angelpunkt dafür ist, ob es gelingt, die Zielsysteme so zu ergänzen bzw. zu modifizieren, dass strategisch relevante Verhaltensänderungen bei den Beschäftigten eindeutig bewirkt werden. Klar ist, dass die Anforderungen an nachhaltige qualitative Ziele deutlich steigen werden, je nach Profil des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeitergruppe mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen.

Gleichzeitig steigen die Anforderungen, das Beurteilungswesen weiterzuentwickeln und mit der Gehaltsentwicklung zu verbinden. Eindeutiger Tenor bei den befragten Unternehmen war, die Gehaltsentwicklung weit stärker als bisher über systematische und differenzierende Personalbeurteilungen, über (eine Kombination von) Kompetenz- und Leistungskriterien, zu steuern. Als Erwartung steht dahinter, z. B. ein Zugewinn an Einsatzflexibilität oder den erforderlichen Know-how-Transfer differenziert honorieren zu können. Die bestehenden Bewertungs- und Beurteilungssysteme, so das Ergebnis, sind dafür noch unzureichend.

Zu erwarten war, dass der bevorzugte Ansatz zur kurzfristigen Stimulierung von Leistung hohe variable Anteile an der Vergütung bleiben. Für Mitarbeiter, die Schlüsselpositionen einnehmen, und auch für Mitarbeiter mit durchschnittlicher Leistung werden viele Unternehmen künftig das Vergütungspaket aber auch mit mittel- bzw. langfristig wirkenden Vergütungsbestandteilen schnüren. Auch die Umwandlung variabler Gehaltsbestandteile zugunsten flexibler Lebensarbeitszeitmodelle spielt hier eine Rolle.

Doch auch die vielerorts übliche betriebliche Altervorsorge scheint in den nächsten Jahren ihr Gesicht zu verändern. Als Bindungs- und Motivationsinstrument insbesondere bei älteren Topleistern und jungen Potentialträgern wird sie weiter an Bedeutung gewinnen. Neue Überlegungen weisen aber vor allem in Richtung einer stärkeren Kopplung von Beitragszuschüssen des Arbeitgebers an individuelle Leistungskriterien: Zum einen sollen somit verstärkte Impulse für dieses wichtige Vorsorgeinstrument gesetzt werden, zum anderen werden die Altersversorgungsmodelle auf diese Weise enger an das praktizierte Gesamtvergütungssystem gebunden.

Die Risiken des demografischen Wandels sind vielen Unternehmen der chemischen Industrie in Deutschland durch Altersstrukturanalysen bewusst, erste Maßnahmen befinden sich in Entwicklung. Nur wenn sich die monetären und nicht-monetären Vergütungsbestandteile in der Gesamtschau demografiegerecht weiterentwickeln, kann es zu nachhaltigen Verhaltensänderungen von Mitarbeitern kommen. Unternehmen mit komprimierten oder alterszentrierten Belegschaften, die heute ihre Motivations- und Anreizsysteme überprüfen, werden in drei bis fünf Jahren zu den demografischen Gewinnern zählen.
Bei Interesse an einer Umfrage-Teilnahme und den Detailergebnissen bitten die Autoren um Kontaktaufnahme

www.kienbaum.de
www.hessenchemie.de