Logistik ist nach wie vor nur in Ausnahmefällen ein Tagesordnungspunkt auf der Vorstands-Agenda internationaler Chemieunternehmen. Meist wird sie als „Erfüllungsgehilfe“ für einen reibungslosen Prozessablauf und damit als hinreichende Bedingung in der chemischen Wertschöpfungskette verstanden. Dabei bieten Logistikprozesse durchaus Ansatzpunkte für strategische Wettbewerbsvorteile. Eine neue Studie der Kompetenzgruppe Chemielogistik zur Internationalen Chemielogistik zeigt fünf dieser Hebel zur Optimierung des Gesamtgeschäfts  auf.

Die chemische Industrie ist zur Zeit von einem tiefgreifenden Wandel betroffen, der u.a. die globale Verschiebung ganzer Wertschöpfungsstufen, eine zunehmende Internationalisierung der Zulieferer- und Abnehmerbasis, komplexer werdende Kundenanforderungen sowie schwankende Rohstoffpreise umfasst. Die Vorstandsebene in Chemieunternehmen muss sich also hinsichtlich der Ziele, Strukturen, Kompetenzen und der Wertentwicklung mit einer Vielzahl unterschiedlicher strategischer Themen auseinandersetzen.

Die Logistik ist als strategische Unternehmensfunktion hingegen meist unterrepräsentiert. Logistische Belange werden häufig erst dann zum Vorstands-Thema, wenn Unfälle auf dem Transportweg das Unternehmensimage beeinträchtigen, die Kapitalrendite im Logistikbereich vermeintlich zu klein ausfällt, Konkurrenten ihre Produkte durch logistische Zusatzleistungen besser am Markt platzieren können oder gar die Produktion herunterfahren muss, weil die Logistik den Inbound- oder Outbound-Strom nicht sicherstellen kann und ggf. sogar strategisch wichtige Kunden der chemischen Industrie ihre Produkte nicht erhalten.

Dieses problemorientierte Verständnis der unternehmenseigenen Logistik bestätigt auch die jüngste Studie der Kompetenzgruppe Chemielogistik. Die von DHL Global Forwarding unterstützte Untersuchung soll strategische Ansatzpunkte für eine verbesserte Supply Chain in der Chemieindustrie aufzeigen.

Globale Strukturen der Chemielogistik

Schon die schiere Vielfalt an unterschiedlichen Gütern mit verschiedenen Sicherheitsrichtlinien, Ladungsträgern und Handling-Anforderungen macht das effiziente Management von weltweiten Wertschöpfungsketten im Chemiebereich zu einer besonderen Herausforderung. Deshalb wurden zunächst die globalen Strukturen der Chemielogistik anhand von statistischen Daten analysiert, um mehr Transparenz bezüglich makroökonomischer Kennzahlen der Chemielogistik auf internationaler Ebene zu schaffen.

Mit einem jährlichen Umsatz von über 3 Bill. EUR und einem internationalen Handelsvolumen von gut 700 Mio. t gehört die Chemiebranche zu den weltweit größten und wichtigsten Industrien. Der Logistikanteil an diesen Umsätzen schwankt dabei abhängig von der Wertdichte, dem Anteil an Massenguttransporten, dem Handling-Aufwand der Güter und der Qualität der lokalen Infrastruktur zwischen 3 und 12%. Als Daumenregel kann dabei von einem umso höheren Logistikkostenanteil ausgegangen werden, je niedriger die Wertschöpfungsstufe für ein bestimmtes Produkt angesiedelt ist. Während Düngemittel also vergleichsweise hohe Logistikkostenanteile aufweisen, liegen diese bei Spezialchemikalien typischerweise am unteren Ende der Skala.

Bei der Annahme eines durchschnittlichen Logistikkostenanteils von 8% über alle weltweit produzierten chemischen Güter lässt sich eine Schätzung des jährlichen Marktvolumens von rund 250 Mrd. EUR für die Aufgaben und Prozesse der weltweiten Chemielogistik ableiten. Nahezu 80% dieses Marktvolumens verteilen sich dabei auf die Top 10 der chemieproduzierenden Länder, zu denen in erster Linie China und die USA, aber auch die großen westlichen Industrienationen wie Japan, Deutschland, Südkorea und Frankreich sowie alle BRIC-Staaten zählen.

Dementsprechend fallen auch die weltweiten Güterströme der chemischen Industrie zwischen Europa, Asien und Nordamerika am größten aus, wobei die Transporte von Europa nach Asien die stärkste interkontinentale Relation darstellen. Sowohl bezüglich des Wertes als auch der transportierten Tonnage bilden organische Chemikalien den größten Teil des Handelsvolumens, gefolgt von anorganischen Verbindungen und Agrar-Chemikalien. Spezialchemikalien stehen zwar für 45 % des Wertes, jedoch nur für 30 % der international transportierten Mengen.

Fünf Hebel zur Optimierung des Gesamtgeschäfts

Neben diesen nackten Zahlen war die qualitative Einschätzung des Status-Quo in der internationalen Chemielogistik ein wichtiges Ziel der Studie. Auf Basis persönlicher Interviews mit Supply Chain- und Management-Verantwortlichen von Chemieverladern aus den USA, Asien und Europa konnten fünf große Hebel zur Optimierung des Gesamtgeschäfts für die Vorstandsebene der Chemieunternehmen identifiziert werden:

1. Lean Logistics für einen größeren Logistiknutzen

Logistikkosten nehmen im Total Cost of Ownership Ansatz bis zu 12% der Gesamtkosten bei einem Chemieunternehmen ein. Die Reduktion dieses Kostenblocks sollte über das „Pressing” der Dienstleister hinausgehen und bedarf vielmehr einer integrierten, partnerschaftlichen Sichtweise auf Abwicklung, Planung und Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette. Nur so können kurzfristige, aber einseitige „Insellösungen“ vermieden werden.

2. Management der Betriebsmittel zur Erhöhung der Liquidität

Liquidität ist seit der Wirtschaftskrise 2009 eines der wichtigsten Kriterien für die Überlebensfähigkeit von Chemieunternehmen. In der chemischen Wertschöpfungskette ist bei u.a. extrem hohen Rohstoffkostenanteilen erhebliche Liquidität gebunden. Just-in-time-Lösungen und die Reduzierung von Lagerbeständen können noch ungenutzte Potenziale für die Bilanzsteuerung bieten. Transparenz zur Liquidität in der Supply Chain ist dabei die Basis für jegliche Optimierung.

3. Intelligente Investitionen: Prüfung der eigenen Logistik-Assets zur Steigerung der Kapitalrendite

Investitionen in international strategisch wichtige Logistik-Assets sichern die langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines Chemieunternehmens. Obwohl die Kapitalrendite bei chemischen Anlagen deutlich höher ausfällt als bei typischen Logistik-Assets wie Tankcontainern oder Lagerkapazitäten sollten diese regelmäßig auf ihre Nutzbarkeit und Effizienz geprüft werden. Nicht erfolgskritische Assets können an Logistikdienstleister ausgelagert werden.

4. Risiko-Reduktion: Übergreifendes Sicherheitsmanagement zur Vermeidung von Unfällen

Die Sicherheit entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu etablieren, ist eine immerwährende Aufgabe für den Vorstand und muss sich in der Unternehmenskultur verankern. Ein integriertes Safety Supply Chain Management auf internationaler Ebene hilft dabei, Sicherheitslücken an den Schnittstellen zu anderen Unternehmen zu erkennen und zu minimieren.

5. Verbesserte Kundenzufriedenheit: Flexibles Logistikangebot zur Realisierung von Differenzierungsmerkmalen

Hinsichtlich ihrer Produkteigenschaften vergleichbare Chemieprodukte benötigen Differenzierungsmerkmale, wenn nicht der Preis das entscheidende Kaufkriterium sein soll. Das Angebot von spezifischen, auf den individuellen Kundenbedarf hin abgestimmten Logistikservices schafft vor allem am Ende der chemischen Wertschöpfungskette Wettbewerbsvorteile. Um Missverständnisse und Ineffizienzen zu vermeiden, ist hierbei jedoch eine transparente Kommunikation zwischen den Vertriebs- und Logistikabteilungen zu berücksichtigen.

Um diese Hebel richtig anzusetzen, müssen die Entscheidungsträger in der Chemieindustrie zunächst jedoch ihre Perspektive ändern und die Logistik nicht länger auf Transport- und Lageraktivitäten beschränken, sondern als strategisches Werkzeug nutzen.

In einem sich stetig ändernden Marktumfeld können strategisch getriebene, robuste Logistiklösungen einen wichtigen Beitrag zur Beherrschung der gestiegenen Komplexität leisten. Auch die zunehmende qualitative Standardisierung im Bereich chemischer Güter kann durch ein differenziertes Logistikangebot aufgewogen und damit eine Abgrenzung im Wettbewerb erreicht werden. Während andere Branchen diese Chancen bereits zum großen Teil ergriffen haben, steht die Chemieindustrie in vielen Fällen noch am Anfang dieses Weges.

Infos zur Studie

DHL Global Forwarding hat zu den Ergebnissen der Studie ein Whitepaper vorab veröffentlicht. Das Dokument „Supply Chain In The Boardroom – 5 Levers to Boost a Chemical Company’s Bottom Line“ steht unter www.dhl.com/chemical-boardroom zum Download zur Verfügung.

Die ausführliche Studie „Internationale Chemielogistik – Chemielogistik ist ein Vorstandsthema“ ist erstellt und wird im Juni 2016 veröffentlicht.