Die Lieferketten haben sich in den vergangenen Jahren zur Hauptschlagader für die Produktion entwickelt. Zunehmender Protektionismus und daraus resultierende Handelskonflikte sowie die ungeklärte Brexit-Frage sind allerdings Sand im Getriebe der Supply Chains. Doch damit nicht genug. Die geopolitischen Störfeuer verunsichern die Märkte und werden immer mehr zu einer Belastung für die Weltwirtschaft. Damit zwingen sie auch die Procurement-Abteilungen in den Unternehmen zum Handeln. Deren Aufgabe ist es, durch ein aktives Risikomanagement den Wertbeitrag des Einkaufs zu steigern.

Mit der hohen Abhängigkeit von der Supply Chain steigt allerdings auch die Gefahr massiver Störungen im Geschäftsablauf. Spätestens jetzt ist ein zukunftsgerichtetes Risikomanagement gefragt, das in den vergangenen Jahren neben der Realisierung von Einsparungen einen prominenten Platz auf der Agenda der Einkaufsmanager eingenommen hat.

Systematische Maßnahmenpläne wichtig
Trotz wachsender Risiken in den globalen Märkten und Lieferantennetzwerken verfügen allerdings noch immer nur wenige Unternehmen bereits über systematische Maßnahmenpläne für den Fall plötzlicher Unterbrechungen in ihrer Lieferkette. Das ist unverständlich, weil die Versorgungsengpässe regelmäßig Schäden in Millionenhöhe verursachen. Die Studie „Supply Chain Risk Management – Herausforderungen und Status quo“, die der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) und Riskmethods, ein führendes Unternehmen im Bereich Supply Chain Risk Management, zum zweiten Mal durchführten, hat genau das bestätigt.
Laut dieser Umfrage verzeichnete die Mehrheit der befragten Firmen (77 %) in den vergangenen zwölf Monaten mindestens eine Unterbrechung in der Lieferkette. 37 % der Unternehmen berichten von mehr als fünf Störungen, die den Geschäftsablauf beeinträchtigt haben – eine Steigerung von 42 % gegenüber dem Vorjahr. Jede fünfte Lieferkettenunterbrechung hatte bis zu einer Million Euro und mehr Schaden zur Folge. Trotzdem verfügen weiterhin erst 24 % (Vorjahr: 20 %) der Unternehmen über systematische Maßnahmenpläne zur Krisenreaktion.
Ein weiteres Umfrage-Ergebnis: Die wenigsten Unternehmen messen zudem den finanziellen Schaden, der durch die Unterbrechung der Lieferkette oder den Ausfall eines Lieferanten entsteht. Gerade einmal 7 % nehmen eine strukturierte Bewertung der Auswirkungen eines Schadens auf Umsatz oder Ergebnis vor.

Mangelnde Transparenz in der Lieferkette
Zudem beschränkt sich das Risikomonitoring meist auf direkte Lieferanten. Doch immer häufiger werden Störungen von Sublieferanten verursacht. Das meldet mittlerweile jedes zweite Unternehmen, 24 % mehr als im Vorjahr. Die heutigen komplexen und vernetzten Supply-Chain-Netzwerke sind besonders verletzlich. Deshalb ist es wichtig, die Lieferkettenstruktur aller Ebenen im Blick zu haben. Doch lediglich 18 % der Befragten überwachen die Sub-Lieferanten. Andere Ursachen von Störungen liegen bei den eigenen Produktionsstätten (28 %) oder logistischen Knotenpunkten wie Häfen oder Flughäfen (20 %).

Vor dem Krisenfall handeln
In 53 % der Unternehmen ist die Einführung von Risikomanagement eine Reaktion auf vorausgegangene Störungen in der Lieferkette oder auf regulatorische Anforderungen. Positiv ist, dass es bei zwei von drei Unternehmen eine strategische Entscheidung (62 %) ist. Konkret: Diese Unternehmen warten nicht mehr ab, bis ein Krisenfall eingetreten ist.
Überwiegend erfolgt die Risikoüberwachung im Rahmen der Lieferantenanalyse und -bewertung. Indikatoren wie Qualität und Performance (88 %) sowie Finanzkennzahlen und Bonitäten (81 %) stehen dabei im Vordergrund. Frühindikatoren und Veränderungen beim Lieferanten, wie z. B. Managementwechsel oder veränderte Wachstumsprognosen, haben dagegen nur die Hälfte der Unternehmen kontinuierlich auf dem Radar. Cyber-Risiken überwachen gerade einmal 11 %.
Eine umfassende Rundumsicht sollte nicht nur Einzelinformationen über Lieferanten zusammenführen, sondern auch globale Länder- und Standortrisiken monitoren. Das ist allerdings nur bei einem Drittel der Befragten der Fall, obwohl Unterbrechungen und Lokationsrisiken, etwa Naturkatastrophen, Streiks, Brände und Explosionen an Standorten oder Logistikknotenpunkten, oftmals gleich mehrere Lieferanten betreffen.

Geringer Automatisierungsgrad
Durchgängige Risikoüberwachung heißt, enorme Datenmengen aus dem Internet und aus Datenbanken in Echtzeit zu durchleuchten. Doch die meisten Unternehmen lassen die Chancen verfügbarer digitaler Risikomanagement-Lösungen ungenutzt. Nur 34 % der Unternehmen überwachen ihre Risiken automatisiert, 59 % behelfen sich manuell mit Excel-Kalkulationen oder dem Monitoring von Finanzkennzahlen.
Der geringe Automatisierungsgrad trägt dazu bei, dass nur 30 % der Befragten die verfügbaren Risikoinformationen kontinuierlich aktualisieren. Dabei sind automatisierte Systeme heute in der Lage, anfallende Daten in Echtzeit zu analysieren, auf Relevanz zu filtern und alle Nutzer rund um die Uhr auf dem Laufenden zu halten.
Risikodaten werden meist in das Lieferanten- und Warengruppenmanagement integriert. Aber Risikomanagement endet nicht im Einkauf. Jeder Bereich des Unternehmens ist gefährdet, wenn in der Lieferkette etwas schief geht. Doch noch wenige Unternehmen nutzen den Wert dieser Daten in anderen Bereichen. So sind nur bei 12 % risikogesteuerte Vergabeentscheidungen im Sourcing möglich, bei lediglich 10 % fließen die Daten in ein Enterprise-Risk-Management ein.

Fazit
Ganzheitlich integriertes SCRM ist noch eine Seltenheit. Doch in der heutigen komplexen globalen Wirtschaft reicht eine oberflächliche Analyse nicht mehr aus. Unternehmen, die potenzielle Risiken aus verschiedenen Blickwinkeln beurteilen und damit alle Risikofaktoren für das Unternehmen abdecken können, haben hier einen Wettbewerbsvorteil.
 

Tipps für krisenfeste Lieferketten

„Risikovorsorge in der Lieferkette“ ist immer wieder zentrales Thema zahlreicher BME-Veranstaltungen. Im Gespräch mit industriellen Einkäufern wurden geschäftspraktische Tipps erarbeitet, wie man es erst gar nicht zum „Alarm in der Lieferkette“ kommen lassen muss:

• Regelmäßige Beobachtung und Analyse der Rohstoff- und Beschaffungsmärkte
• Angesichts volatiler Rohstoffmärkte alle infrage kommenden Finanzinstrumente zur Absicherung von Rohstoffpreisen beim Einkauf der Commodities nutzen
• Globale Länder- und Standortrisiken regelmäßig monitoren, um bei einem plötzlichen Riss der Supply Chain schnell auf Ersatz-Lieferanten zurückgreifen zu können
• Krisenfeste Lieferketten leben auch von der juristischen Kompetenz des Einkaufs
  -> Beispiel: Kenntnisse des Einkaufs über den richtigen Abschluss von Logistikverträgen helfen bei der Risikominimierung
• Industrie 4.0: Einkäufer müssen Know-how aufbauen, um die Digitalisierung alle Glieder der Wertschöpfungs- und Lieferketten erfolgreich umsetzen zu können
• Aufbau, Pflege und kontinuierliche Erweiterung des eigenen Lieferantennetzwerkes
• Auditierung, Zertifizierung und regelmäßige Schulung der Lieferanten
• -Informationsaustausch mit den Lieferanten, um von deren Marktkenntnis bestmöglich profitieren zu können
• Unternehmen mit ausländischen Produktionsstandorten: Für einen guten Mix sorgen zwischen zentralem Einkauf (Stammsitz des Unternehmens) und operativem Einkauf (ausländische Tochtergesellschaften, die vor Ort beschaffen)