Die Art und Weise wie Menschen zusammenarbeiten, verändert sich stetig. Während der Covid-19-Pandemie wurden neue Methoden der virtuellen Zusammenarbeit und mobiles Arbeiten in kürzester Zeit umgesetzt. Mit dem Projekt #SmartWork will der Spezialchemiekonzern Evonik die Vorteile der flexiblen Arbeitsweisen auch nach der Pandemie im Unternehmen etablieren. Das Konzept orientiert sich an den Bedürfnissen von Teams und Unternehmen und ist zugleich eine große Chance, Beruf und Privatleben in einen guten Einklang zu bringen. Andrea Gruß sprach mit Thomas Wessel, Personalvorstand und Arbeitsdirektor bei Evonik Industries, über die Transformation.

CHEManager: Der digitale Wandel verändert die Zusammenarbeit von Menschen in Unternehmen. Wie trägt Evonik dem Rechnung?

Thomas Wessel: Wir haben uns schon vor der Pandemie intensiv mit Fragen der Digitalisierung in der Arbeitswelt befasst. Vor rund vier Jahren startete unsere Initiative #HumanWork: Hashtag für modern und digital, Work für die Arbeit und in die Mitte haben wir den Menschen gestellt. Ziel war es, Kommunikation und Wissensaustausch aktiv zu fördern und Mitarbeiter zu befähigen, sich in einer digitalisierten Welt nicht nur zurecht zu finden, sondern diese mitzugestalten. Anfang 2020 haben wir uns als erstes Unternehmen der chemischen Industrie mit dem Betriebsrat auf ein Digitales Leitbild verständigt. Es beschreibt konkrete Grundsätze zur Qualifizierung, Führung und Gesundheit von Mitarbeitern angesichts des digitalen Wandels.

„Die neue Flexibilität soll auch in Zukunft Teil
der Arbeitswelt von Evonik sein.“

Kurz danach kam die Covid-19-Pandemie…

T. Wessel: Genau. Auf einmal steckten wir im Lockdown und alles Konzeptionelle, was wir klug, strategisch, faktisch vorbereitet hatten, half allein nicht mehr. Wir mussten reagieren und uns schnell auf die Pandemie einstellen. Wir haben mehr Homeoffice und mobiles Arbeiten für Verwaltungsmitarbeiter aus dem Boden gestampft und in kurzer Zeit IT-technische Voraussetzungen geschaffen, damit das Arbeiten von Zuhause funktionieren konnte. In den Betrieben haben wir für Produktionsmitarbeiter Schichten ausgedünnt und Reserveschichten gebildet.
Zudem haben wir auch dort versucht, dass Beschäftigte, die nicht zwingend täglich vor Ort sein müssen, ihre Funktionen von Zuhause wahrnehmen konnten. Die Covid-19-Pandemie hat einen Digitalisierungsschub im Unternehmen bewirkt, auf den wir uns so nicht vorbereiten konnten. Und trotzdem konnten wir ihn exzellent managen. Phasenweise haben über 16.000 unserer weltweit rund 33.000 Mitarbeiter mobil gearbeitet – nicht alle davon aus dem Homeoffice, aber mobil.

Wie viele waren es vor der Pandemie?

T. Wessel: Hierzu haben wir keine genauen Zahlen. Aber es war ein Bruchteil davon. Oft fehlten die Voraussetzungen dafür, oft war auch die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter oder ihrer Vorgesetzten der Grund. Mit dem Lockdown gab es keine Alternative mehr. Wir mussten agieren. Und es hat funktioniert. 

Was genau hat funktioniert?

T. Wessel: Die digitale Zusammenarbeit in Teamstrukturen, das Führen von Beschäftigten in digitalen Zeiten, die weltweite Vernetzung in rein virtuellen Räumen ohne Präsenz – all das hat überall dort gut funktioniert, wo es etablierte Strukturen gab und Menschen, schon vorab zusammengearbeitet hatten und sich gegenseitig vertrauten. Auch etablierte Kundenbeziehungen konnten wir weiterentwickeln. Aber es gab auch Dinge, die weniger gut liefen: Zum Beispiel neue Netzwerke zu bilden und neue Kontakte zu knüpfen. Für uns als Spezialchemieunternehmen ist eine anwendungsorientierte Forschung im engen Schulterschluss mit unseren Kunden sehr wichtig, um Ideen zu generieren. Kreativräume dafür zu schaffen und neue Kundenbeziehungen aufzubauen, das gelang digital jedoch weniger gut. 
 

„Die Covid-19-Pandemie hat einen Digitalisierungsschub im Unternehmen bewirkt,
auf den wir uns so nicht vorbereiten konnten.“

Um die Erfahrungen der virtuellen und mobilen Zusammenarbeit im Arbeitsalltag detaillierter beurteilen zu können, starteten wir im Sommer 2020 die Pilotstudie #SmartWork. Sie sollte uns dabei helfen, die Arbeitswelt nach der Pandemie zu gestalten. Bis Dezember 2020 waren weltweit 13 Evonik-­Teams mit über 2.000 Mitarbeitern und Führungskräften beteiligt. Sie steuerten über mehrere Befragungen wertvolle Erkenntnisse bei. Es ging um verschiedene Fragen, zum Beispiel: Wie effektiv und effizient ist digitale und mobile Arbeit? Verlieren wir hierdurch möglicherweise an Power? 

Zu welchem Ergebnis kamen sie?

T. Wessel: Sowohl Vorgesetzte als auch Beschäftigte bewerteten die Produktivität der Teams als gleich oder sogar höher. Sie schätzen die neue Flexibilität als Attraktivitätsmerkmal von Evonik als Arbeitgeber. Das positive Feedback zeigte, dass es sich lohnt, digitales Arbeiten auch über die Phase der Pandemie weiterzuentwickeln. Basierend auf der Studie haben wir unseren Ansatz für Smartwork entwickelt. 

Was verstehen Sie unter Smartwork?

T. Wessel: Bei Smartwork geht es um die intelligente, geschäftsorientierte Vernetzung unterschiedlicher Arbeitstools und Methoden der Zusammenarbeit. Smartwork beschreibt einen ausgewogenen Arbeitsansatz, der zu uns passt und eine Mischung aus Präsenz und mobiler Arbeit darstellt. Ausgewogen für jeden Einzelnen, ausgewogen für die spezifischen Anforderungen der unterschiedlichen Arbeitsplätze und gut angepasst an die unterschiedlichen Erfahrungen und Arbeitsweisen in allen Regionen. Wir sind ein Spezialchemieunternehmen. Wir haben Produktion. Wir haben Labore. Wir haben Forschung und Entwicklung. Wir haben Administrationen. 33.000 Mitarbeiter verteilen sich über 170 Standorte in über 100 Ländern weltweit. Hierfür bedarf es eines im Grundsatz einheitlichen, aber flexiblen Ansatzes, der weltweit funktioniert, und keines starren Programms. Wir setzen daher auf eine enge Abstimmung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, welche Form von mobiler Arbeit und in welchem Maße diese am Ende erreicht werden kann. Im Projekt #SmartWork wollen wir hierfür einen Methodenrahmen entwickeln.

Auf welche Herausforderungen stoßen Sie dabei? 

T. Wessel: Wir möchten Arbeitszeitsouveränität für unsere Belegschaft schaffen, da, wo es möglich ist. Das stößt leider im deutschen regulatorischen Umfeld an Grenzen. Das Arbeitszeitgesetz behindert uns hier, legt uns Fesseln an. Hier wünschen wir uns mehr Klarheit durch den Gesetzgeber. 

„Smartwork beschreibt einen ausgewogenen Arbeitsansatz,
der eine Mischung aus Präsenz und mobiler Arbeit darstellt.“

Wie stehen Sie zu der Forderung des Bundesarbeitsministers Hubertus Heil nach einem Recht auf Homeoffice?

T. Wessel: Das Recht auf Homeoffice lehnen wir ab. Wir beschäftigen in Deutschland etwa 19.000 Mitarbeiter, viele davon in der Produktion, in der Logistik oder in den Laboren. Sie können ihre Arbeit trotz digitaler Verfahren nicht von zu Hause erledigen. Deshalb ist ein Recht auf Homeoffice in unserer Branche nur sehr schwer umzusetzen. Wie bereits gesagt, zählen wir hier auf die Verständigung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, die am besten beurteilen können, was geht und wie es gehen kann.

Das heißt, das Thema sollte auf Unternehmensebene geregelt werden und nicht qua Gesetz?

T. Wessel: Der Gesetzgeber sollte Flexibilisierungsspielräume schaffen und organisieren. Starre Modelle, wie das Recht auf Homeoffice oder Restriktionen des Arbeitszeitgesetzes, helfen in diesen digitalen und deutlich dynamischeren Zeiten nicht bei der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Hier brauchen wir mehr Gestaltungsspielraum auf betrieblicher Ebene oder im Rahmen der Sozialpartnerschaft. Wir haben in der Chemiebranche mit der IG BCE eine sehr konstruktive Gewerkschaft an unserer Seite, mit der wir über innovative, kreative Gestaltungsräume sprechen können und ein gemeinsames Verständnis über die Zukunft von industriellen Arbeitsplätzen in Deutschland entwickeln. Unser Ziel war es, die Ergebnisse des #SmartWork-Projekts mit dem Gesamtbetriebsrat und dem Gesamtsprecherausschuss der leitenden Angestellten in kollektivrechtliche Vereinbarungen für mobiles Arbeiten zu überführen. Von mobilem Arbeiten sprechen wir, wenn Beschäftigte an bis zu zweieinhalb Tagen beziehungsweise unter 50 % ihrer Arbeitszeit außerhalb des Büros arbeiten. Dazu kann auch das Homeoffice gehören. Alles, was darüber hinausgeht, regeln wir klassisch im Rahmen einer Betriebsvereinbarung Telearbeit, für die dann ja auch gesetzgeberisch andere Spielregeln gelten. 

Was regelt eine Betriebsvereinbarung für mobile Arbeit? 

T. Wessel: Das beginnt bei der IT-Ausstattung. Voraussetzung für mobiles Arbeiten ist ein Laptop. Sie benötigen einen zusätzlichen Bildschirm, Docking Station, eine zusätzliche Tastatur und eine Maus – alles, was auch am Arbeitsplatz im Office essentiell ist. Inhalte der Vereinbarung betreffen auch das Gesundheitsmanagement, zum Beispiel einen ergonomisch gestalteten Arbeitsplatz. Hier werden wir es jedoch nicht schaffen, unsere Mitarbeiter mit einem einheitlichen Ansatz – zum Beispiel ein Paket aus Stuhl, Schreibtisch, Lampe – auszustatten. Daher sprechen wir Empfehlungen an die Beschäftigten aus. Die Beschaffung obliegt ihnen selbst und wir werden dafür adäquat die Kosten übernehmen. 

Was schätzen Sie, in welchem Umfang werden Ihre Mitarbeiter mobiles Arbeiten nach der Pandemie fortführen? 

T. Wessel: Wir haben im Rahmen unserer Pilotstudie im vergangenen Jahr 2.000 Mitarbeiter befragt. Der Wunsch nach vollen fünf Tagen mobiler Arbeit macht lediglich einen niedrigen, einstelligen Prozentbereich der Antworten aus, knapp 20 % wollen einen Tag mobil arbeiten und knapp 50 % zwei bis drei Tage die Woche. 

Welche Auswirkungen hat dies auf die Kosten und Infrastruktur von Evonik? 

T. Wessel: Auch hier haben wir erste Schätzungen durch die Pilotstudie. Smartwork wird weltweit zu einer deutlich geringeren Anzahl an Dienstreisen bei Evonik führen. Einen zweiten Effekt erwarten wir bei der Büroraumversorgung. Wenn kontinuierlich etwa 50 % der Mitarbeiter mobil arbeiten, könnten sich die Büroräume um mindestens 20 % reduzieren. Das ist aber eher eine mittel- bis langfristige Entwicklung. 

Welches sind die nächsten Schritte in Bezug auf Smartwork? 

T. Wessel: Die neue Flexibilität soll auch in Zukunft Teil der Arbeitswelt von Evonik sein. Wann und wo eine Arbeitsleistung erbracht wird, ist dann nicht mehr entscheidend. Smartwork optimiert die virtuelle Zusammenarbeit mit diversen Hilfsmitteln und steigert somit die Gesamtleistung. Wir planen einen Rollout von Smartwork, sobald die pandemiebedingten Restriktionen dies zulassen, ab Ende dieses Sommers. Dies ist vor allem eine Führungsaufgabe. Um unsere Führungskräfte dabei zu unterstützen, haben wir eine Toolbox erstellt. Hierbei stehen zum Beispiel die Stärkung von Führungsfähigkeiten in hybriden Arbeitssituationen, die Aufrechterhaltung von Teambindung, Kommunikation und Produktivität, die Erhaltung der Gesundheit sowie die mobile IT-Ausstattung und der Umgang mit IT-Anwendungen im Mittelpunkt. Die Übergabe der Toolbox wird ein wichtiger Meilenstein sein, um die Vorteile der virtuellen und mobilen Arbeitsform bei Evonik dauerhaft zu verankern und so unsere Arbeitswelt von morgen zu gestalten.

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ZUR PERSON

Thomas Wessel ist seit dem Jahr 2011 Personalvorstand und Arbeitsdirektor bei Evonik Industries. Im Jahr 2015 übernahm er den Vorsitz des Ausschusses Forschung, Wissenschaft und Bildung im Verband der Chemischen Industrie (VCI). 2020 wurde er zum neuen Vorstandsvorsitzenden des VCI NRW gewählt. Der Industriekaufmann und Personalbetriebswirt begann seine berufliche Laufbahn bei der Bergbau AG Lippe und war danach in verschiedenen Positionen im RAG-Konzern und bei Evonik Industries tätig.

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