Solvay Business Services (SBS) wurde 2013 offiziell gegründet. Seitdem leite ich die Service-Organisation. Aufgabe und Ziel von SBS sind, Solvays Wachstum zu fördern und Solvays Geschäftsbereiche und Funktionen so effektiv und effizient wie möglich zu unterstützen. Mission und Vision sind sehr einfach: Wir wollen, dass sich Solvays Global Business Services (GBS) weg von den traditionellen Verwaltungsaktivitäten und hin zu den Service-Aktivitäten entwickeln. Wir wollen eine völlig andere Mentalität schaffen, um die verschiedenen Geschäftsbereiche von Solvay besser zu unterstützen.

Solvay wurde vor über 150 Jahren gegründet und ist heute eines der weltweit führenden Chemieunternehmen. Solvay ist Anbieter vielseitiger Spezialitäten; darunter Werkstoffe, die Metalle ersetzen und Rezepturen.

Solvay hat nach dem Kauf von Rhodia im Jahr 2011 seinen Umbau beschleunigt. Ein wichtiger Schritt war 2015 der Cytec-Kauf in den USA: Er hat die Gruppe zum zweitgrößten Verbundwerkstoffhersteller für die Luft- und Raumfahrtindustrie gemacht.

Solvay bedient vielfältige Industriezweige und hat sich verpflichtet, Chemie zu entwickeln, die zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen beiträgt und Nachhaltigkeit fördert. Solvays Metall ersetzende Werkstoffe kommen bspw. in Auto-Motorhauben und Flugzeugen zum Einsatz, machen diese leichter, reduzieren Kraftstoff- bzw. Treibstoffverbrauch und somit CO₂-Emissionen. Solvay-Werkstoffe finden sich auch in Mobiltelefonen und Gesundheitspflege-Produkten. Solvays maßgeschneiderte Rezepturen  werden für Shampoos, Wasch- und Reinigungsmittel, im Bergbau aber auch in der Schiefergasförderung genutzt. Solvay erzielte 2016 einen Umsatz von 10,9 Mrd. EUR – je zu einem Drittel in Europa, Nordamerika und Asien-Pazifik. Das Unternehmen beschäftigt rund 27.000 Mitarbeiter in 53 Ländern.

SBS als Key Player für die Transformation

SBS will dazu beitragen, die Solvay-Gruppe flexibler und wendiger zu machen. Die Herausforderung dabei: Nicht nur Solvays Zukäufe sind in eine einheitliche und effiziente Organisation zu integrieren, sondern es sind auch alle wichtigen Business-Services für alle Solvay-Geschäftsbereiche und -Funktionen zu vereinfachen und aufeinander abzustimmen. Um diese ehrgeizigen Ziele zu erreichen, wurde SBS unmittelbar nach dem Kauf von Rhodia gegründet.

SBS hat sich seit seiner Gründung vor über drei Jahren in der Solvay-Gruppe zum Key Player entwickelt.  Die weltweite tätige Global Business-Services-Organisation von Solvay deckt folgende Prozesse ab:

• Information Services (Anwendungen, Infrastruktur, digitale Information Services);
• Order-to-Cash (Kundendienst, Einhaltung von Zoll-und Handelsvorschriften, Credit Management);
• Procure-to-Pay  (Beschaffung, Kreditorenbuchhaltung, Buchung von Geschäftsreisen und Reisekostenabrechnungen),
• Hire-to-Retire (Gehaltsabrechnung, Compensations & Benefits);
• Record-to-Report (Berichtswesen); 

Es ist Aufgabe von SBS, diese Global Shared Services in der geforderten Qualität und zu bestmöglichen Kosten zu liefern.

Die SBS-Teams haben breit gefächerte Kompetenzen und ausgeprägte Expertise. Sie verteilen sich auf vier regionale Büros, über 100 lokale Büros und vier Service-Center  und bearbeiten jährlich Millionen von Transaktionen.

SBS unterstützt die wichtigsten administrativen Solvay-Prozesse sowie Information Services. Für den HR-Bereich erbringt SBS operative Dienstleistungen über die gesamte Laufbahn jedes einzelnen Mitarbeiters hinweg. Für unsere Geschäftsfelder und externen Kunden erledigt SBS alle Aktivitäten von der Kundenbestellung bis hin zur Zahlung. Für unsere externen Lieferanten managt SBS die Beschaffung bis hin zur Zahlung. Für die Gruppe und ihre Anspruchsgruppen ist SBS im Finanzbereich für alle Buchhaltungsvorgänge bis hin zur Erstellung der Finanzberichte zuständig. Zusätzlich stellt SBS Anspruchsgruppen innovative Lösungen für die Zusammenarbeit bereit und unterstützt sie beim Einsatz digitaler Technologien im Geschäftsalltag. Zusätzlich erbringt SBS übergreifende, wertschöpfende Dienstleistungen.

SBS wird auch künftig die Umbaustrategie der Gruppe unterstützen und Service-Exzellenz vorantreiben. Als Motor für Wachstum und Umbau ist SBS bestrebt, Solvay stärker, besser und schneller zu machen.

Veränderung mit Tradition

Solvay gehörte zwar sicherlich nicht zu den ersten Unternehmen, die eine GBS-Organisation aufbauten, und in anderen Unternehmen war der Umbau vermutlich auch viel umfassender. Aber wir haben den Umbau zu GBS zügig bewältigt und unser Aufgabenfeld ist von den Inhalten und der globalen Reichweite her sehr breit aufgestellt. Innerhalb von drei Jahren hat SBS beim GBS-Aufbau bereits die ersten beiden Stufen umgesetzt, also die Fokussierung auf Funktionen und Prozess- und Serviceorientierung. Bis 2018 wollen wir auch die letzte Stufe umgesetzt haben – die Zentrierung auf die Schaffung von Wert.

Die GBS-Ausrichtung kam nicht von ungefähr. In der ehemaligen Solvay- und Rhodia-Organisation waren Shared Services-Organisationen für IS zuständig. Die Solvay-Legacy fokussierte sich stärker auf Back Office-Prozesse, Rhodia hingegen auf Front-End-Prozesse. Nach dem Kauf von Rhodia legte SBS die IS beider Unternehmen, die beiden Shared Services-Organisationen plus die Service-Organisation von HR Operations sowie einige Treasury-Aktivitäten von Solvay zusammen. Über Monate arbeiteten Manager gemeinsam daran, die Integration vorzubereiten und die neue GBS-Struktur auszugestalten.  Der letzte Schritt war  die Cytec-Integration 2015, als Cytec seine eigene Shared Service-Organisation einbrachte.

Heute arbeiten über 2.000 Mitarbeiter in über 30 Ländern für Solvay Business Services – mit einem Budget von rund 350 Mio. Euro. Unsere wichtigsten Regionalbüros sind in Sao Paolo, Princeton, Lyon-Paris-Brüssel und Singapur, unsere vier Service Center in Curitiba (Brasilien), Lissabon (Portugal), Riga (Lettland) und Bangkok (Thailand) angesiedelt. Darüber hinaus managen wir über mehrere Business Process Outsourcings (BPO) Gehaltsabrechnungen und IS/IT-Aktivitäten.

SBS liefert prozessorientierte Serviceleistungen für fünf Bereiche: Das Customer Relations-Netzwerk besteht aus 20 Mitarbeitern, die für Geschäftsbeziehungen, Kommunikation und Marketing unserer Serviceleistungen im Unternehmen verantwortlich sind. Im Bereich Service Delivery bieten 1.300 Mitarbeiter unsere weltweiten Services an. Im Bereich  Processes  kümmern sich 80 Mitarbeiter um Prozessleistungen, Wissensmanagement, Schulungen, Six Sigma und Data Management. Bei Information Services  sind rund 600 Mitarbeiter  für Anwendungen, Infrastruktur und alle Information Services der Solvay-Gruppe verantwortlich und im Bereich Support Activities  betreuen 70 Mitarbeiter unter anderem HR, Finance & Risk & Compliance.

SBS wurde 2013 gestartet. 2014 überführte SBS Systeme und einheitliche Tools. Gleichzeitig veränderte sich eine Menge in den Organisationen. Alles verlief sehr zügig, aber wir hielten es dennoch für sinnvoll, einen Gang herunterzuschalten, um nachhaltigeres Wachstum zu schaffen. Deshalb hat SBS 2015 eine Atempause eingelegt und sich Zeit genommen, um seine ganze Organisation neu zu gestalten. Dieser Umbau startete 2016. Vereinfacht gesagt, haben sich bei jedem dritten Mitarbeiter entweder Einsatzort, Arbeitsinhalte oder Tätigkeitsumfang geändert.  2017 wollen wir unsere Services optimieren. 2018 werden wir voraussichtlich das Ziel „strategic business enablement“, d. h. die Umsetzung der Geschäftsstrategie erreichen und dabei unseren Umbauprozess weiter fortsetzen. Ich halte es für sehr wichtig, ab und zu solche Atempausen einzulegen.

Auf dem Weg zu GBS hatten wir viele Erfolge zu verzeichnen. Allerdings würden wir, wenn wir nochmal von vorn beginnen könnten, einige Dinge heute anders machen bzw. verbessern. Die wichtigsten Erfolge waren u. a. die hohe Qualität unseres Umbaukonzepts und die nahezu unterbrechungsfreie Bereitstellung unserer Services. Wir haben die Kosten erheblich reduziert und Außenstände  abgebaut.  Wir haben unser Beschaffungsmodell problemlos umgesetzt und verbessert. Wir haben uns von einigen Partnern getrennt und sind neue Partnerschaften eingegangen. Wir haben mit Blick auf das Ziel einer schnellen Integration den Merger & Acquisition-Prozess industrialisiert und haben uns zügig von Geschäftsfeldern getrennt. All das verlief reibungslos.

Manches ist allerdings in den letzten drei Jahren nicht ganz optimal verlaufen. Fokussierung auf die Kunden ist nach wie vor eine Herausforderung. Unsere Organisation war jahrelang auf technische Expertise fokussiert. Deshalb kann man nicht erwarten, dass sie sich quasi von heute auf morgen zu einem Anbieter von Qualitäts-Serviceleistungen entwickelt. Wir versuchen, Schwachstellen zu glätten, sind aber noch nicht da, wo wir hinwollen. Anfänglich haben wir auch die Bedeutung des Change Managements, also der Begleitung von Veränderungen, unterschätzt. Und auch heute unterschätzen wir manchmal noch, wie sich Veränderungen auf unsere Anspruchsgruppen auswirken können. Unter anderem deshalb haben wir jetzt ein User Change Management-Team eingerichtet, das sicherstellen soll, dass alle Veränderungen verstanden, akzeptiert und wirksam umgesetzt werden.

Die nächsten Schritte

The Hackett Group hat uns bislang und wird uns auch künftig beim Aufbau der Global Business Services begleiten. Hackett hat sowohl Rhodia als auch Cytec im Finanzbereich, in strategischen Angelegenheiten, bei Bewertungen und beim Benchmarking beraten. Diese Zusammenarbeit läuft auch nach dem Kauf dieser Unternehmen durch Solvay weiter. Hacketts Unterstützung und der gegenseitige Austausch  sind sehr anregend. Hackett stellt uns bewährte Praktiken und verschiedene Geschäftsmodelle vor. Nach dem Kauf von Rhodia hat Hackett ein Benchmarking bezüglich unserer Entwicklung und Erfolge im Finanz- und HR-Bereich erstellt und uns auch nach dem Kauf von Cytec beraten. Hackett wird uns auch künftig bei Prozesseffizienz, Standortkonzepten und einer Reihe interner Prozesse unterstützen. Unsere GBS-Manager tauschen regelmäßig Erfahrungen mit den Experten von Hackett aus, die uns detailliert und praxisorientiert beraten.

Wir glauben an kontinuierliche Verbesserung, das ist unsere Philosophie. In unserem Geschäft will man, auch wenn man bereits 95 % der Zeit effizient arbeitet, auch die restlichen fünf Prozent noch erreichen.

Wo liegen unsere nächsten Schwerpunkte?

Wir sind noch immer zu komplex – ein Hauptziel ist Vereinfachung. Talent Management – wir müssen unsere Teams aktiver fördern und entwickeln. Auch Change Management ist nach wie vor ein Hauptschwerpunkt, um flexibler zu werden. Die Fokussierung auf Kunden auszubauen, ist mit vielen Schulungen und Anstrengungen verbunden. Last but not least müssen wir auch die Beziehungen zu unseren Anspruchsgruppen kontinuierlich verbessern. Unsere Messungen zielen deshalb immer in zwei Richtungen: Wir messen nicht nur die Leistung unserer Services, um Fakten zu haben, sondern wir messen auch vierteljährlich die Zufriedenheit unserer Kunden.

Ich kann immer wieder nur betonen, wie wichtig ein Kulturwandel ist. Serviceorientierung ist die Voraussetzung, um Solvays Geschäftsbereiche überall auf der Welt wirksam unterstützen zu können.