Externe Lieferanten und Partner optimal und kostengünstig zu steuern, ist die große Herausforderung des Kontraktorenmanagements. Wie können Sie sich der Vielzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren in sechs Schritten erfolgreich stellen und das beachtliche Optimierungspotenzial heben?

Dilemma
Ausgelöst durch den steigenden Wettbewerbsdruck und vor allem mit dem Ziel Kosten zu reduzieren, nimmt das Outsourcing in Chemie-, Petrochemie- und Raffineriebetrieben vor allem in den Bereichen Maintenance, Engineering und Produktion stetig zu. „Fremdfirmen (Contractors) effizient zu managen, setzt jedoch ausgeprägte eigene Kompetenzen und ein anwendbares Wissen voraus", so Dieter Körner, Managing Partner bei T.A. Cook Consultants. Nicht selten seien Kontroll- und Know-how-Verlust, Probleme bei der Leistungsmessung und Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner die Folge, wenn diese Kernkompetenzen nicht ausgewogen ausgelagert werden.

Sechs Themenbereiche des Contractor Managements
„Unsere Praxiserfahrung aus einer Vielzahl von Projekten zur Optimierung von Contractor Management zeigt, dass die Gesamtheit der Vorteile nur genutzt werden kann, wenn ein ganzheitliches Contractor Management sämtliche Themenbereiche - d.h. Strategie, Verträge, Prozesse, Struktur, Bewertung/Steuerung und Training - individuell gestaltet", so Körner weiter. „Dann lassen sich etwa 25 bis 30 % Reduzierung der Kontraktorenkosten, 15 bis 20 % Verbesserung der Serviceleistung oder 20 bis 30 % Verkürzung der Durchlaufzeiten (Lead Time Reduction) erreichen."

1. Strategischer Rahmen
„Zunächst sollte in wenigen Arbeitssitzungen mit dem Management der strategische Rahmen für das Outsourcing von Leistungen festlegt werden", erläutert der Contractor Management Experte das Vorgehen. Der Anteil der Make-or-Buy-Elemente und das gewählte Modell der Zusammenarbeit bilden dann die Grundlage für die Outsourcing-Entscheidung. Kernkompetenzen, die im Unternehmen verbleiben müssen, sollten analysiert und klar definiert werden. Anschließend sind die an Externe zu vergebenen Prozesse nach Art und Inhalt zu beschreiben sowie mögliche Beschaffungsstrategien wie Single- oder Multi-Sourcing zu bestimmen. Damit ist die Basis für Service Level Agreements (SLAs), die Qualität und Preis eines Dienstleistungsvertrags definieren, geschaffen.

2. Vertragsgestaltung
Für die Wahl des Partnerschaftsmodells und der Vertragsart maßgeblich sind insbesondere die gewählte Beschaffungsstrategie, der Leistungsumfang, die Art der Dienstleistung sowie die Möglichkeit des Auftraggebers, die zu erbringende Leistung nach Art, Umfang und Bewertungskriterien zu formulieren. „Unabhängig von der Vertragsform muss der Auftraggeber in der Lage sein, die Beziehung mit dem Auftragnehmer nach Leistungskriterien über die gesamte Vertragslaufzeit effektiv zu steuern", merkt Körner an. Seiner Erfahrung nach fehlt es oft jedoch an der internen Kompetenz, Schätzungen zu prüfen und Leistungen zu bewerten.

3. und 4. Prozesse/Strukturen
Für das operative Contractor Management ist es wichtig, die strukturellen Voraussetzungen in der Prozess- und Aufbauorganisation zu schaffen. „Dabei sollte man den Fokus auf die Prozesse Auswahl und Beauftragung von Kontraktoren, die Definition des Leistungsumfangs und Kostenschätzung sowie das Management des tatsächlichen Auftragsbearbeitungsprozesses legen", empfiehlt Körner. In diesem Zusammenhang haben sich z.B. die Schaffung von „Fremdfirmenkoordinatoren" im Einkauf und der jeweiligen Fachabteilung bewährt. Sie bewerten und steuern sowohl die kommerzielle als auch die fachliche Leistungserbringung eines Kontraktoren und ermöglichen ein aktives, die gesamte Lebensdauer eines Vertrages umfassendes „Contract Life Cycle Management". Auch die vorbereitende und steuernde Planning-/Scheduling-Funktion sollte eine zentrale Stellung einnehmen um Demand & Supply bei Leistungsabfrage und -erbringung in Einklang zu bringen und so für eine effiziente Ressourcennutzung während der Leistungserbringung zu sorgen.

5. Bewerten/Steuern
In der Praxis findet man hochkomplexe Steuerungssysteme mit einer Fülle von Kennzahlen oder undienliche Leistungsindikatoren (KPIs), die eine ausreichende Steuerung von Fremdfirmen erschweren. Wirksame Managementsysteme sind zeitaktuell, einfach zu nutzen, legen Normen und Standards zugrunde, basieren auf Soll-/Ist-Vergleichen und ermöglichen Führungskräften, Ursachen für Leistungsdefizite konstant mit Maßnahmen zu adressieren. Eine Kombination aus wenigen Prozess- und Leistungskennzahlen ist einfach zu handhaben und ermöglicht eine ausführungsaktuelle Fremdfirmensteuerung. Kombinationsmöglichkeiten sind z.B. Kontraktorenproduktivität (Earned Hours/Used Hours), Planungsgenauigkeit (Actual Hours/Planned Hours), mittlere Betriebsdauer zwischen Ausfällen (Mean Time Between Failure), First-Time-Right-Anteil oder Servicegrad sowie strukturierte Besprechungsroutinen zum Leistungsabgleich und zur Maßnahmensetzung.

6. Training
Die Verbesserungen sind nur dann nachhaltig, wenn in der Umsetzung die neuen Prozesse, Systeme und Verhaltensweisen systematisch durch „on and off the job training" der Mitarbeiter und Führungskräfte eingeübt werden.

Fazit
Unternehmen, die die beschriebenen Themenstellungen schon in der Gesamtheit umgesetzt haben oder in Zukunft adressieren werden, profitieren von einem optimierten Contractor Management: Erfahrungsgemäß sinken die Kontraktorenkosten um 25 bis 30 %.

Praxisbeispiel
Ein internationaler Spezialchemiekonzern hatte im Rahmen einer Unternehmensbewertung im Vorfeld einer Akquisition (Due Diligence) substantielles Einsparpotenzial bei den Kosten für Fremdfirmen entdeckt. Im Zuge der Post-Merger-Integration wurde T.A. Cook damit beauftragt, die bestehenden Potentiale in den Leistungsbereichen Technische Services, Produktionssupport, Logistik, Engineering und Facility Management zu bewerten und konkrete Maßnahmen zur Umsetzung zu definieren.

• Das Umsetzungsprojekt „Optimizing Contractor Management" dauerte nur 12 Monate und konnte folgende messbaren Ergebnisse vorweisen:
  • Die Kontraktorenstrategie wurde klar definiert und die Anzahl der Kontraktoren um ein Viertel gesenkt. Verwaltungskosten sowie die Abstimmung mit den Lieferanten konnten verringert und wesentlich effektiver gestaltet werden.
  • Verträge für Dienstleitungen wie Technischer Service oder Produktions-Support wurden nach der 80/20-Regel priorisiert, geändert und neue Service Level Agreements vereinbart. Der Prozess des Contracting wurde vereinfacht und beschleunigt.
  • Head-Count-Verträge oder Cost-Reimburesement-Vereinbarungen wurden, wo möglich und sinnvoll, in Leistungsverträge für abgeschlossene Arbeitspakete mit Festpreischarakter (z.B. Produktionsunterstützung, Facility Management, etc.) überführt.
  • Für die Verträge im Bereich Instandhaltung wurden SLAs mit so genannten Lead Contractors vereinbart. Der Schlüssel zur Kostenreduktion lag hier in einer Neudefinition des Instandhaltungsbedarfs auf Basis von Struktur und Charakteristika des Equipments, revidierten Work Standards und Erfahrungswerten in der Gruppe.
  • Insbesondere die operativen Prozesse zur Steuerung und Kontrolle von Kontraktoren wurden optimiert und führten in Verbindung mit geeigneten Leistungsindikatoren zu Produktivitätssteigerungen von über 25 %.
  • Insgesamt wurden Kontraktorenkosten in Höhe von 11 Mio. € oder mehr als 20 % eingespart. Die größte Hebelwirkung konnte in den Bereichen Standort Services (35 %) und Industrie Services (20 %) erzielt werden.