Chemielogistik ist in der Führungsebene angekommen. Vielen Verantwortlichen in der Chemieindustrie ist bewusst, dass der beste Einkaufspreis nichts nutzt, wenn das Butadien nicht zeitgenau seinen Produktionslagertank findet und dass das innovativste Pestizid wertlos ist, wenn es nicht rechtzeitig auf dem Feld ist. War Chemielogistik bislang nur ein Thema, wenn sie nicht funktioniert hat, ist jetzt klargeworden, dass Chemielogistik ein sehr wichtiger Bestandteil – der Schmierstoff der Wertschöpfungskette - ist. Auch aus Sicht der Gesamtkosten kann die Chemielogistik einen Anteil von 3% bis 12% annehmen und wird damit zu einem erfolgskritischen Bestandteil der Unternehmensführung.

Aus dem Rückblick auf die Chemielogistik der letzten zehn Jahre lässt sich die Veränderungsgeschwindigkeit der Chemielogistikbranche ableiten. Die Historie der Chemielogistik zeigt ein vor zehn Jahren veröffentlichter Beitrag zur Entwicklung des Chemielogistikmarktes auf:

„Der Markt der Chemielogistik beschränkte sich über Jahrzehnte für externe Dienstleistungsunternehmen auf den Bereich der Fuhrunternehmen (…) Die Dienstleistungsbereiche der Lagerung (...) Disposition der Güter zwischen den Teilnehmern der Wertschöpfungsketten waren Logistikspezialisten vorenthalten (...) Bisher war die Chemielogistik aufgrund der hohen Anforderungen an Gefahrgüter und der komplexen Bestimmung im Chemiemarkt also nur etwas für strategische Nischenanbieter (...).“ (Suntrop 2007)

Ebenso wurden Chemielogistik-Geschäftsmodelle beschrieben: „In der Chemielogistik existieren die (...) Geschäftsmodelle Speditionslogistik, Kontraktlogistik, (…) Komplettlogistik und Speziallogistikdienstleistungen. (...) Letztendlich hängt der Erfolg des Geschäftsmodells von den fünf Faktoren standardisierte Netzwerke, kostenoptimale Chemielogistikstrukturen, chemiespezifisches Logistik-Know-how, Rightsizing-Kompetenz und Fähigkeit zum Vertrauensaufbau ab.“ (Suntrop 2009)

Heute: weitere Ausprägung der Geschäftsmodelle

Zehn Jahre sind vergangen und die Strukturen in der Chemielogistik haben sich nicht maßgeblich verändert. Die damaligen Entwicklungen der Geschäftsmodelle weg von der TUL-Sicht (Transport, Umschlag, Lagern) haben sich aber weiter ausgeprägt, insbesondere sind größere Logistiker in das integrierte Modell eingestiegen. Integrierte Geschäftsmodelle auf Basis von 4PL (Fourth Party Logistics) Konstrukten sind entstanden. Die Disposition und Beratung wird zunehmend als die logistische Kernkompetenz anerkannt.

Die Erfolgsfaktoren haben insbesondere auch die Chemiestandort-Logistiker berücksichtigt. Das Thema kostenoptimale Strukturen wurde in den letzten Jahren intensiv bearbeitet. Standardisierte Netzwerke können Chemielogistiker ggf. im Transport aufweisen - in der Vernetzung zwischen Chemiestandorten und Transport, Umschlag, Lagern gibt es sicherlich noch großes Potenzial. Als weiteren Erfolgsfaktor stellte sich die Internationalisierungsfähigkeit heraus. Die Abhängigkeit vom Kunden, also der Anteil konzern- und unternehmensinterner Logistikdienstleister, hat sich reduziert. Der Outsourcing-Grad in der Chemie ist gestiegen und nähert sich den Graden anderer Branchen. Einige Chemieunternehmen haben sich aber auch bewusst zur Kernkompetenz Logistik bekannt und professionalisieren ihre internen Dienstleister.

Die (deutsche) Chemielogistik-Branche hat sich gefunden, neue Netzwerke und Kommunikationsplattformen, wie bspw. das Forum Chemielogistik der BVL, sind entstanden. Der Output und der Anstoß zur Umsetzung wettbewerbsdifferenzierender Projekte wie übergreifende Chemielogistikstandards bei der Einfahrt und Ausfahrt an Chemiestandorten, dem Austausch von Planungs- und Steuerungsdaten bei allen Verkehrsträgern (auch Binnenschiffe und Bahn) oder Prozessstandards und damit Lernplattformen zur Generierung von Optimierungspotenzialen. Auch die Wissenschaft hat das Thema Chemielogistik entdeckt.

Spannender Blick in die Zukunft

Die nächsten 5-10 Jahre der Chemielogistik werden sicherlich ähnlich spannend. Die Komfortzone in der chemischen Industrie wird kleiner. Den kontinuierlich steigenden Wettbewerbsdruck wird auch die Chemielogistik aushalten müssen. Besser sogar – die Chemielogistik könnte aktiv mit innovativen Lösungen und wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen zur Sicherung des deutschen und europäischen Chemiestandortes beitragen. Dazu gibt es einige Ansätze und Trends:

• Die Differenzierung zwischen unterschiedlichen Supply Chain Typen (Agile/Lean/Innovativ) und weitere Verschmelzung zwischen Geschäft und Logistik, führt Teams aus Marketing, Auftragsabwicklung, Logistik und Produktion zusammen. Die Lean-Typen werden weiterhin hohen Kostendruck verspüren. Die agilen und innovativen Typen werden über neue radikale Änderungen nachdenken wie die Errichtung von Pipelines für verpackte Ware oder standort- und unternehmensübergreifende Gefahrgutlagerungskonzepte.
• Die Transparenz zur Anteiligkeit der Logistikkosten an den Kosten der Wertschöpfungskette und der Produktkosten wird sich erhöhen. Die Logistikkosten erfahren eine größere operative und strategische Aufmerksamkeit, dies führt zu höheren Investitionen in Infrastruktur und intellektuelles Kapital und verbesserter Steuerungsfähigkeit.
• Der Druck auf die Kostensenkung wird bleiben, aber stumpfes „Preise drücken“ wird in den meisten Fällen nicht mehr zu einem Erfolg führen. Der Trend wird zum Kooperativen Kostenmanagement gehen. Konzepte wie das Interorganisationale Kostenmanagement entlang der Wertschöpfungskette führen zu mehr Abstimmung untereinander und erhöhtem Austausch von Planungs- und Steuerungsdaten
• Hierbei wird es zu weiteren gesellschaftsrechtlichen Übergängen von logistischen Einheiten zwischen Verlader und Dienstleister gehen, zum einen um die tariflichen Nachteile der Chemie gegenüber der Logistik auszugleichen und zum anderen um Größeneffekte zu erzeugen.
• Trotz des Drucks auf die Kosten werden alle Chemielogistik-Beteiligten neue Safety Supply Chain Initiativen ins Leben rufen. Die Kostensenkung führt oft zu grenzwertigen Logistikkonzepten, die im Umgang mit Gefahrgütern und -stoffen inakzeptabel sind. Daher wird es Gegenbewegungen aus Sicht der Compliance und der Erfüllung von Sicherheitsanforderungen geben.
• Im Rahmen der Digitalisierung sollten die chemische Industrie und die Chemielogistik nicht das Schlusslicht unter den Top-Branchen sein. Innovative Konzepte wie durchgängige Steuerung und Verfolgung von Ladungseinheiten, aktive Disposition von Ladungsträgern zu Ladestellen und Prozess-/IT-Standards an Chemiestandorten werden entstehen (müssen).
• Trotz protektionistischer Trends wird es in Zukunft einen hohen Bedarf an weltweit vernetzten Wertschöpfungsketten geben. Diese weltweite Vernetzung führt dazu, dass sich internationale Konzerne auch internationale Logistikdienstleister wünschen, um Logistikstandards weltweit einheitlich zu etablieren.

Solange die Partner in der Wertschöpfungskette noch zögern, kooperative Kostenoptimierungsansätze, kooperatives Innovationsmanagement und kooperative Planungs- und Steuerungskonzepte zu installieren, wird auch die Digitalisierung auf dem Niveau von 2.3 verbleiben. Kooperationen auf diesen unterschiedlichen Ebenen sind die Voraussetzungen für eine digitale Welt zwischen den existierenden Chemielogistikpartnern der Wertschöpfungskette. Auch ohne diesen Schritt wird eine digitale Logistikkette entstehen, aber ohne die existierenden Partner, denn neue, branchen- und fachfremde, schnell agierende Unternehmen werden sich in diese Wertschöpfungskette pressen. Beispiele in anderen Branchen gibt es dafür genug. Folglich sind große Investitionen in die Veränderung von Verhalten, Prozessen und Standards notwendig.

Neben innovativen Lösungen und wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen wird hierfür die Aufmerksamkeit der Führungsebene benötigt – nur so kann der „Schmierstoff der Wertschöpfungskette“ den deutschen und europäischen Chemiestandort in die Zukunft transportieren.